青（qīng）蛙的感覺器官在（zài）緩慢升（shēng）溫過程中會慢慢被鈍化，直至死亡。
那些習慣於“個人魅力（lì）與謀略”的企業家，要將自己從市場政治家思維轉向（xiàng）戰略管理者思維——不要把精力主要放在抓住各種重大獲利的機會上，而是要放在抓住機會之（zhī）後的持（chí）之以恒上。
有（yǒu）這（zhè）麽一個故事：如果你把青蛙放到熱水中，它一定馬上（shàng）跳出來，但如（rú）果（guǒ）你把青蛙放到冷水中，然後非常緩慢（màn）地加溫，青（qīng）蛙卻不會跳出來，因為微小的（de）變化不會引起（qǐ）青蛙的反應，青蛙的感覺器官在緩（huǎn）慢升溫過程中會慢慢被鈍（dùn）化，直至死亡。
ＷＴＯ給中國（guó）企業帶來的變化就像正（zhèng）在緩慢（màn）提（tí）高的水溫：比如不少跨國公司的中國總部正在“升格”為“亞太總部（bù）”；比如亞信的ＣＥＯ張醒生原是愛立信中國的副（fù）總（zǒng）裁；比如用友（yǒu）的ＣＥＯ何經華原是宏道的亞太總裁。你會（huì）發現聯（lián）想（xiǎng）正（zhèng）在發（fā）起（qǐ）一場以變化其ＣＩ標誌為起點的國際化改造，而ＴＣＬ也已經完成（chéng）了代號為“阿（ā）波（bō）羅”的股權改造工程。
所（suǒ）有這一（yī）切都不（bú）過是（shì）在提醒“溫水（shuǐ）中的青（qīng）蛙”：水溫正在提高，你如果不趕緊跳出（chū）來，那麽等（děng）待你的將（jiāng）是死路一條。如何跳?芽這裏的關鍵是要在水溫還沒有（yǒu）將自己“麻（má）木”之前，以一種積極而不是抗拒變化的心態來（lái）實（shí）現（xiàn）自我變革。
在很多人看來，戴爾是不折不扣的“暴發戶”，可戴爾總裁在總結自己“如何管理３０億美元的（de）公司”時，曾說過這樣一番話：“大多數公司發展和成熟的步（bù）伐都（dōu）比我們慢許多，但他們在（zài）規模尚（shàng）小（xiǎo）的時候所學到的基本程序，我（wǒ）們現在必須回頭學習（xí）。”這樣學習的結果是：戴爾轉移重點，從向外發展轉（zhuǎn）為加強公（gōng）司內部，而現在的戴爾已經“發展成（chéng）為一個在檢驗損益（yì）表時擁有超過４００種不同分析法的公司”。
戴爾的做法是在加（jiā）入ＷＴＯ後（hòu）企業家如何對（duì）待成功的“常例”，也就是（shì）說，在他們把握機會獲得成功之後，擇的是成為“從向（xiàng）外發展轉為（wéi）加強公司內部”的管理者，通過對事（shì）業的經營，也就是通過製度、程序與文化（huà）來維持“持續”增長，而不是擇“由偉大（dà）思想指（zhǐ）導外部擴張”的政治家，通過對人的經營，即通過謀略、個人魅力和“造勢”來實現“持續”成功。所以，當（dāng）ＷＴＯ的水溫在（zài）緩慢但卻勢不可（kě）擋地升高之際，我建議那些（xiē）習慣於“個人魅力與謀略”的企業家，要將自己（jǐ）從市場政治家思維（wéi）轉向戰略管理者（zhě）思維——不要把精力主要放在抓住各種重大獲利的機會上，而是要放在抓住機會之後的持之以恒上。抓住機會（huì）是（shì）戰略，持之以恒卻是管理，這兩者是有機的統一體，缺一不可。正如沃爾瑪創（chuàng）始人薩姆·沃爾頓（dùn）總結的那樣：“許久以來，人們總認為（wéi）沃爾瑪一夜成名隻是靠偉大的點子（zǐ），但（dàn）它是（shì）我們自１９４５年以來所有努力的結果，像大（dà）多數驟然成功的例子一樣，我們足（zú）足奮鬥了２０多年。”