每個人都要就地解決自己的問題，絕（jué）不推（tuī）給下一環節
問題的問題在於：人們製造了問題，但這一問題並沒有影響（xiǎng）到他，而是影響了別人。所以我們總是對別人製造的問題很敏感，對自己製造的問題則不以為意，不斷地把問題推給別人。管（guǎn）理層自己製造了問題，卻壓給下屬（shǔ）解決。要破除這一（yī）惡性（xìng）循環，就要求每個人就（jiù）地解決自己的問題，絕不（bú）推給下一環節!
要建立工作標準，並讓遵守標準成（chéng）為員工的第二天性
要建立工作標準，並讓（ràng）遵守標準成為員工的第（dì）二天性。標準來自有權威的個人實踐。個人經驗（yàn）傳（chuán）授給（gěi）其他（tā）人，也傳授給組織，讓個人的技能成為公司（sī）的技術。這（zhè）讓我想起克勞塞維茨的話：“天才並不（bú）需要理論，但是理論需要天（tiān）才，因為理論家要把天才的實踐總結出理論。”
我們的問題，就是隻有老板有權推進或停止
就像海底撈的服務員有權給顧客免單，豐田汽車的（de）工人有權停下整條生產線。隻要工人發現一個故障部件，就可以（yǐ）按下一個鍵（jiàn），自（zì）動停產，甚（shèn）至連帶停下整個（gè）工廠生產線。我們（men）的（de）問題，就是隻有老板有權推進或（huò）停止，員工要麽等老板拍板（bǎn）推進而耗費大量時間，要麽因為沒得到停工指令而大量生產廢品。這樣的情況（kuàng）每（měi）天發生在幾乎所有（yǒu）行業的所有公司（sī）。
貫徹（chè）任何事，關鍵是管理層的（de）關注和（hé）回應
個人主導（dǎo）的改善，靠員工主動提改善意見。每份建議無論說啥，都給錢，比（bǐ）如一條塊。這（zhè）個人提了條建議，就掙了萬多了。在華與華，我們（men）一份建議給塊，卻也沒多少人（rén）看得上（shàng）。那天我提起這事，有提了建議的（de）同事說（shuō），根本沒收到錢。看（kàn）來提案不多，管（guǎn）理層也忘了算賬。貫徹任何事，關鍵（jiàn）是管理層的關（guān）注（zhù）和回應。我也要（yào）檢討自己了。
同一本書要反複讀
坐高鐵的好處是可以看很長時間書，刷完了今井正明的（de）《改（gǎi）善》。這是第三遍讀了，體會又不一樣。同一本書要反複地讀，隔兩年又讀一遍。因為人（rén）隻能讀懂自己本來就差不多懂的東西（xī），這就是知行合一。自己進步了，從（cóng）書裏讀懂的東西就更（gèng）多（duō）了，然後（hòu）又進步了。