當傑（jié）克·威爾（ěr）奇（qí）（）在年成為通用電氣公司的首席執行官時，他采用的公（gōng）司戰略主要是重構公司的多元化業務組合。在早期（qī），他為通用（yòng）電氣公（gōng）司各業務單元（yuán）的（de）經（jīng）理們提出了一個挑戰，即要成（chéng）為他們各自行業中的第（dì）一或第二。這個業務單元不得（dé）不獲取一種確定的技（jì）術優（yōu）勢並將之轉化成競爭優勢，如果做（zuò）不到，將麵臨被剝離的命運。
到年，通用電氣成為一個大不相同的公司（sī）。在威爾奇的推（tuī）動下，通用電氣剝離價（jià）值億（yì）美元的業務——電視經營業務（wù）、小器械、采礦業務、計算（suàn）機芯片，並花了億美元購並新業務（wù），最出名的有、（主要生產器械，最大顧客群是老年人）和（一家華爾街（jiē）投（tóu）資銀行公司）。從內部來看，許（xǔ）多較小的經營業務被置於（yú）較大的“戰略業務單（dān）元”指導之下，但是（shì）最重要的是，在（zài）年，通用電氣個戰略業（yè）務單元中的個在美國和全球都位於市場領導者地位（公司的金融服務和通訊單元所服務的市（shì）場過於分（fèn）散，無法（fǎ）進行（háng）排（pái）名）。
在年代，將多數衰弱的業務剝離並將現存業務建設成（chéng）領先的競爭者以後，威爾奇采用措施大大促進了生產率的提高，減少（shǎo）了通用電氣（qì）的官員數（shù）量。威爾奇認為通用電氣要想繼續在全球市場獲得成功，公司必須致力於每個業務單元的持續的成本削減，通過減少各種官僚（liáo）主義的程序縮短對變化的市場條件的反應時間，並且要大（dà）大提高各業務單（dān）元的利潤率。年（nián），通用電氣公司在世界上的公司（sī）中擁有最高的（de）市場資本總額。